Cтраница 2
Зачастую лидерские качества также требуются и от рядовых сотрудников. [16]
Значительная роль придается установлению правильных пропорций между рядовыми сотрудниками и руководителями при награждении трудящихся, соответствующем распределении успеха и неуспеха между различными группами трудящихся, участками и уровнями управления при осуществлении мероприятий по рационализации производства и реальному учету отрицательно действующих и объективно не поддающихся влиянию факторов при оценке результатов труда. И наконец, следует избегать неумеренной критики деятельности руководителей в глазах коллектива предприятия. [17]
Многие руководители поручают подготовку документов по системе качества рядовым сотрудникам, чаще всего почему-то отделов стандартизации, но при этом надеются, что в результате внедрения стандартов все болезни менеджмента предприятия пройдут сами собой. Они не проводят диагностику менеджмента, не выявляют болезни и не определяют методики лечения. [18]
Во-вторых, убедитесь, что все работники подразделения - рядовые сотрудники, супервайзеры и менеджеры - умеют пользоваться компьютером. [19]
Важное преимущество ступенчатых коммуникаций состоит в том, что рядовые сотрудники, супервайзеры и руководители отделов ощущают неподдельное внимание высшего руководства и старших менеджеров к тому, чтобы каждый работник был информирован о состоянии дел в организации. [20]
В ходе подготовки к совещанию собирается информация, представляемая рядовыми сотрудниками, уходящим и новым руководителями. Сотрудникам предлагается ответить на вопросы: известны ли им их задачи на ближайшее время. А новый руководитель излагает свое понимание задач коллектива и способов их решения. [21]
Это связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, нежели у руководителей. Поэтому рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия. Правда, данное обстоятельство сугубо индивидуально для каждой компании. [22]
Забвение этой простой истины дорого обходится и организациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям-неудачникам. Но бывает и так, что в принципе специалист обладает всеми нужными данными для занятия руководящей должности, но не знает, как правильно взяться за дело. Он может избрать ложный путь, который приведет его к провалу, либо долго выбираться из неудач, действуя методом проб и ошибок. [23]
Реакция со стороны менеджмента на исполнение работы каждым человеком, рядовым сотрудником или управленцем, качественное или некачественное, должна следовать незамедлительно и касаться непосредственно этой работы. Сказанное является важным принципом эффективного управления. [24]
Ознакомительное совещание, в котором принимают участие все заинтересованные лица - рядовые сотрудники, прежний и новый руководители, дает возможность свести эту неопределенность к минимуму и тщательно разобраться, как перестановка в руководстве скажется на ходе выполнения дел. Такое совещание или серия совещаний занимают обычно два-три дня и, как показывает опыт, позволяют за столь короткий срок справиться с проблемами, которые в одиночку новому руководителю пришлось бы решать пять-шесть месяцев. [25]
Начав программу с менеджмента компании, позднее подключают к ней и рядовых сотрудников. [26]
Речь идет о серии разнотипных собеседований с разными людьми - от рядового сотрудника отдела кадров до руководителя фирмы. [27]
Одним из наиболее радикальных способов является сокращение числа иерархических ступенек между рядовым сотрудником и руководителем фирмы, что снижает риск фильтрации информации при движении ее снизу вверх в интересах отдельных работников. [28]
Вы должны сбыть эту программу своим менеджерам и, самое главное, рядовым сотрудникам - с тем же воодушевлением, как во время презентации товаров новым покупателям. Вы можете использовать планшетные блокноты, диапозитивы, мультимедийные средства, волнующие речи и, конечно же, обеды в зале заседаний директоров и общий отдых по выходным. [29]
Безусловно, перестройка касается всех: от руководителя территориального органа Госстандарта СССР до рядового сотрудника. И от руководителей требуется не только перестроиться самим, но и донести новую идеологию государственного надзора до каждого исполнителя. [30]