Cтраница 3
В данной методике рекомендуется реализовывать это преимущественно за счет внутренних расходов ( прежде всего, за счет управленческих затрат и размера фонда оплаты труда), то есть тех затрат, уровень которых определяется степенью совершенства внутрибанковской управленческой стратегией. [31]
Чем бы ни объясняли в последующем чудеса экономического роста этих стран: корпоративным духом, мобилизацией нации, дешевизной рабочей силы или богатством природных ресурсов ( например, в Арабских Эмиратах или Кувейте) - важнейшей необходимой предпосылкой, первотолчком перемен оказалось осознанное принятие новой управленческой стратегии, ставка на технические и социальные новации. [32]
Выяснилось, что реализовать успешно свой замысел руководителю мешает его непосредственный начальник, который целиком отдается работе и требует такой же жертвенности от других. Особенно расходятся управленческие стратегии руководителей в начале месяца: у вышестоящего руководителя жесткая направленность на продуктивность работы коллектива и на заданные цели. В конце месяца его управленческая стратегия мало отличается от первоначальной: она не гибкая. Эти внутренние помехи, а также помехи внешние мешают начальнику отдела осуществлять свой замысел в управленческих стратегиях. Однако начальник отдела твердо верит в правильность своего исходного замысла. Об этом свидетельствует контрольный вопрос на общую самооценку эффективности собственных управленческих стратегий: эффективность управленческой стратегии С переоценивается. В расчетной самооценке стратегии М он - 0 64, а в контрольной - 0 66, то есть самооценки почти совпадают. В первом случае несовпадение коэффициентов ( суммарно-весового и разово-весового) означает не просто стремление выдать желаемое за действительное, а именно вера в свой замысел. Во втором случае совпадение коэффициентов означает трезвую ( адекватную) оценку руководителем своих возможностей в конце месяца, когда его первоначальный замысел так или иначе оказывается вытесненным необходимостью выполнить плановые задания. [33]
И совершенно не значимы для руководителя в этих условиях выполнение плановых заданий ( ГЬ) и стимуляция демократизма ( Д2 и Д): он затрачивает усилия прежде всего на развитие других факторов коллективизма. Централизация его управленческой стратегии направлена прежде всего на сплоченность. Эти цифровые данные подсчитываются экспертами ( 2 человека) и записываются на доске после окончания игровой дискуссии. [34]
Налог на прибыль сыграл в данном случае роль своеобразного амортизатора, немного смягчив падение. К достижениям управленческой стратегии предприятия можно, вероятно, отнести достаточно существенную экономию по платежам НДС, достигнутую за счет уменьшения фактической ставки начисления. [35]
Японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, происходящих внутри компании, чем это делают в США. Если сдвиг в управленческой стратегии должен вызвать внезапное перераспределение капитала, он чаще всего не будет претворен в жизнь. По этой причине рисковый ( венчурный) бизнес плохо подходит к большим японским компаниям. Если же такой сдвиг все-таки приходится осуществлять, то в компании создается атмосфера, дающая возможность служащим организации постепенно убедиться, что изменение неизбежно и что оно должно произойти. [36]
Задачи в условиях неопределенности возникают в ситуациях, когда нет предварительной вероятностной оценки возможных будущих ситуаций или значений параметров, их характеризующих. В подобных задачах используют своеобразный подход для описания оценки предпочтительности управленческих стратегий. Оценка максимин предполагает предпочтительность стратегии действий, у которой достигается максимально полезный результат при наиболее неблагоприятном развитии событий. Оценка минимакс ориентирует на выбор стратегии, у которой наименьшие потребные расходы при наиболее неблагоприятном развитии событий. [37]
Метод игровой дискуссии показал, в какой мере руководитель может отрываться от коллектива, а в какой - сближаться с ним, жить его интересами, как и за счет чего реализуется та или иная управленческая стратегия руководителя, каким образом эти стратегии развертываются в его управленческую концепцию. Расставленные на досках карточки помогают выявить личность руководителя и его проблемные трудности в управлении коллективом, порождают множество вопросов, дают ему возможность сопоставить наглядно свои представления об управленческих стратегиях с теми, которые оцениваются по карточкам на досках, раскрывают уверенность или неуверенность руководителя в отстаивании своей управленческой концепции, показывают диапазон его действий, организуют групповой поиск психологических резервов управления трудовым коллективом. Это можно увидеть на досках, легко запомнить, сформировав в сознании наглядный образ той или иной управленческой концепции. [38]
Эта модель-иллюстрация требует расшифровки. Руководитель должен объяснить мотивы своих ориентации - управленческих отношений с коллективом. В данном случае управленческая стратегия руководителя определяется тем, что он получает максимальную автономию управления. Поэтому свобода его маневра в ориентации на коллективистские ценности оказывается большой, а эти ориентации - сильными. Как же объясняет руководитель выбор своей управленческой стратегии, где он ориентируется прежде всего на демократичность, потом - на удовлетворенность и далее - на продуктивность коллектива, менее всего - на сплоченность и целеустремленность. [39]
Выяснилось, что реализовать успешно свой замысел руководителю мешает его непосредственный начальник, который целиком отдается работе и требует такой же жертвенности от других. Особенно расходятся управленческие стратегии руководителей в начале месяца: у вышестоящего руководителя жесткая направленность на продуктивность работы коллектива и на заданные цели. В конце месяца его управленческая стратегия мало отличается от первоначальной: она не гибкая. Эти внутренние помехи, а также помехи внешние мешают начальнику отдела осуществлять свой замысел в управленческих стратегиях. Однако начальник отдела твердо верит в правильность своего исходного замысла. Об этом свидетельствует контрольный вопрос на общую самооценку эффективности собственных управленческих стратегий: эффективность управленческой стратегии С переоценивается. В расчетной самооценке стратегии М он - 0 64, а в контрольной - 0 66, то есть самооценки почти совпадают. В первом случае несовпадение коэффициентов ( суммарно-весового и разово-весового) означает не просто стремление выдать желаемое за действительное, а именно вера в свой замысел. Во втором случае совпадение коэффициентов означает трезвую ( адекватную) оценку руководителем своих возможностей в конце месяца, когда его первоначальный замысел так или иначе оказывается вытесненным необходимостью выполнить плановые задания. [40]
Выбор той или иной управленческой стратегии каждым руководителем различен. Многое зависит от того, каков коллектив. Главное - чтобы в управленческих стратегиях руководителя коллектив поддерживал его замысел, корректировал его и претворял в жизнь. Однако замыслы руководителя не всегда совпадают с его управленческой стратегией. В их осуществлении возникают большие трудности, которые важно осознавать в определенной системе, чтобы установить, каким образом их ранжировать, разрабатывая определенную программу действий. Управленческие стратегии и представляют в идеале единство замыслов и программы действий. Иногда программа действий корректирует замысел руководителя, видоизменяет его. [41]
В стратегии М главным для него является ее привлекательность, оперативность решения текущих проблем и универсальность, то есть охват работой всех. Это у него, как он считает, получается, а поэтому и оценка этих критериев 4, 4, 3 балла соответственно. Но оптими-стичность, комплексность и перспективность его управленческой стратегии уже смещается на периферию сознания: в конце месяца, в экстремальных ситуациях - не это главное. Централизованное управление требует иного подхода. [42]
Оценка собственности, профессиональная оценочная деятельность - понятия, прочно вошедшие в последние годы в наш лексикон. В условиях рынка невозможно эффективно руководить любой компанией без реальной оценки бизнеса. Оценка стоимости предприятия выступает универсальным показателем эффективности любых управленческих стратегий. При покупке и продаже имущества, при оценке интеллектуальной собственности, при переоценке основных фондов, при осуществлении амортизационной политики и при большинстве других рыночных действий реальная оценка объективно необходима. Нельзя сказать, что все проблемы в этой области у нас уже решены. Тем не менее, накопленный отечественный опыт открывает возможность осуществления оценочных действий с учетом в полной мере особенностей состояния российской экономики, сложившегося менталитета и традиций. [43]
Стратегия ускорения требует от современного руководителя умения принимать управленческие решения в постоянно меняющихся условиях, предвидеть и увязывать между собой экономические, политические, организационные, правовые, моральные и психологические последствия этих решений. На первый план выдвигается уже не столько то, что он должен делать, сколько то, как он должен работать. В этой связи возникает объективная потребность в разработке такой управленческой стратегии каждым хозяйственным руководителем, которая могла бы обеспечивать социально-экономическое развитие трудовых коллективов на базе ускорения научно-технического прогресса. Отсюда повышаются, с одной стороны, требования к профессиональному уровню управления трудовым коллективом, а с другой - роль самого трудового коллектива в управлении процессом саморазвития. Это значит, что современный хозяйственный руководитель оказывается в центре борьбы за воплощение в жизнь стратегии ускорения в той мере, в какой он осуществляет политику партии и государства в своем коллективе, выражая требования времени, раскрываясь как творец в развитии экономической, политической, моральной и психологической перестройки условий хозяйствования. [44]
Эти критерии оценки УКР были разнесены на отдельные карточки, которые было предложено разложить по степени значимости в каждом из трех блоков. А потом им было предложено оценить эти критерии по пятибалльной шкале. Выбирая их по рангу, руководители таким образом отвечали на вопрос: Какой из трех критериев каждого блока наиболее значим в моей управленческой стратегии. Оценивая их по баллам, руководители отвечали уже на другой вопрос: В какой мере каждый из критериев реализуется в моей управленческой стратегии. Иногда тот критерий, который был наиболее важен в УКР, мог получить низкую оценку, а тот, который наименее важен - высокую. [45]