Cтраница 2
Различия в хозяйственной практике и характере конкуренции, производственной среде и культуре компании, политике, методах вознаграждения и структуре персонала - все это требует индивидуального подхода к осуществлению стратегии, основанного на учете конкретной ситуации, суждениях проводника стратегии и его умении применить конкретный подход к использованию того или иного метода. [16]
По мере прохождения информации на верхние ступени организации она может быть выхолощена до такой степени, что стратегически важные аспекты останутся скрытыми. Поэтому проводники стратегии обязаны предостеречь себя от крупных сюрпризов, обеспечив поступление надежной информации и контролируя ситуацию. Это прежде всего достигается путем посещения рабочих мест и разговоров с различными людьми на различных уровнях. [17]
Задача же проводника стратегии, как только она выбрана, - изменить те стороны культуры, которые препятствуют успешному осуществлению стратегии. [18]
Все менеджеры выступают в качестве проводников стратегии в сфере их полномочий и ответственности. Все менеджеры обязаны подумать, какие действия следует предпринять в соответствующих областях для получения намеченных результатов, все они нуждаются в плане действий. [19]
Давление в сторону получения результатов должно сопровождаться справедливым и ощутимым вознаграждением. Без должной компенсации система дает сбой, а проводнику стратегии остается лишь выдавать приказы и требовать их выполнения. Некоторые из наиболее успешно работающих компаний - Wal-Mart, Nucor Steel, Liincoln Electric, Electronic Data Systems, Remington Products и Mary Kay Cosmetics - своими достижениями в значительной степени обязаны набору стимулов, побуждающих людей выполнять работу, необходимую для достижения целей и осуществления стратегии настолько хорошо, что это позволило компаниям стать лидерами в своей отрасли. [20]
Подлинное искусство реализа - 1 неджеров, способных осуществлять перемены на ции стратегии заключается в 1 самых низких уровнях организации. В небольших умении определить, что потре - т организациях главный проводник стратегии может буется для правильного реше - 1 Не действовать через менеджеров среднего звена, ния соответствующих задач. [21]
Чтобы обеспечить тесную увязку выполнения трудовых заданий и реализации стратегического плана, менеджеры должны положить стратегические и финансовые цели в основу стимулирующих выплат. Если детали стратегии тщательно проработаны с самого верха компании до низового звена, соответствующие показатели результативности либо уже готовы, либо их можно разработать применительно ко всей компании, каждой хозяйственной единице, функциональному отделу, оперативной единице и рабочей группе. Они становятся целями, которых хотят добиться проводники стратегии, и основой для определения необходимых рабочих мест, специалистов, финансирования и временных рамок. [22]
Действия менеджеров по адаптации культуры к стратегии должны быть одновременно и символическими, и содержательными. Символические действия показывают, какого рода поведение и результаты намерены поощрять проводники стратегии. Наиболее важные символические действия относятся к поступкам высших должностных лиц, призванных служить образцами: когда они начинают борьбу за экономию затрат с собственных привилегий; когда они подают пример реагирования на запросы покупателей, проводят значительное время в общении с ними; путем инициирования усилий по изменению политики и методов, мешающих реализации новой стратегии. Еще одна разновидность символических действий - поощрение людей, чьи поступки и результаты служат проявлениями новой культуры. Многие университеты ежегодно присуждают награды лучшим учителям в знак признания их педагогических заслуг. На многих предприятиях учреждены награды Работник месяца. В военных ведомствах существует давняя традиция награждения орденами и медалями за соответствующие заслуги. Mary Kay Cosmetics присуждает целый ряд призов - от знаков отличия до автомобилей - своим косметологам-консультантам, добившимся определенных объемов продаж. [23]
Передовые компании и должностные лица успешно используют символы, ролевые модели, торжественные мероприятия и групповые совещания с целью укрепления связи между стратегией и культурой. Лидеры в экономии затрат, подобные Wal-Mart и Nucor, известны своими скромными помещениями, бережливостью руководителей, не - шшш терпимостью к расточительству и жестким контро - 1 церемонии награждений, ро-лем над затратами. Должностные лица, чувстви - левые модели и символы - это тельные к своей роли проводника стратегии и Ц существенная часть усилий соответствующей ей культуры, имеют обыкновение Ц проводника стратегии, на-появляться на церемониальных мероприятиях, что - Ц правленных на формирование бы похвалить индивидов и группы за вклад в II культуры. [24]
Передовые компании и должностные лица успешно используют символы, ролевые модели, торжественные мероприятия и групповые совещания с целью укрепления связи между стратегией и культурой. Лидеры в экономии затрат, подобные Wal-Mart и Nucor, известны своими скромными помещениями, бережливостью руководителей, не - шшш терпимостью к расточительству и жестким контро - 1 церемонии награждений, ро-лем над затратами. Должностные лица, чувстви - левые модели и символы - это тельные к своей роли проводника стратегии и Ц существенная часть усилий соответствующей ей культуры, имеют обыкновение Ц проводника стратегии, на-появляться на церемониальных мероприятиях, что - Ц правленных на формирование бы похвалить индивидов и группы за вклад в II культуры. [25]
Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. [26]
Лозунги надлежащего стратегического управления довольно просты: разработайте обоснованный стратегический план, проводите его в жизнь, выполните до конца, побеждайте. Осуществлять стратегическое лидерство, служить свечой зажигания, увязать все работы воедино и побудить людей хорошо выполнять их - это непростые задачи. Кроме того, менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять много ролей лидера: главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, проводника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, оратора, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда полезно применять авторитарный и бескомпромиссный подход; иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения; иногда лучше всего срабатывает сугубо коллегиальный подход. Многие события предполагают активное участие лидера и серьезные затраты времени, в других случаях достаточно его символического участия, так как подобные решения делегированы подчиненным. [27]
Приспособление должно идти по нескольким направлениям. Организационные навыки и возможности нуждаются в четком согласовании с требованиями стратегии, особенно если выбранная стратегия предполагает преимущество в конкуренции, основанное на компетентности. Ресурсы следует распределять так, чтобы подразделения располагали персоналом и средствами для успешного выполнения стратегических функций. Система вознаграждения, политика, информационные системы и оперативные методы - все это должно работать на стратегию, а не выполнять пассивную роль или, что еще хуже, препятствовать ее реализации. Не менее важно, чтобы менеджеры выполняли свои функции так и в таком стиле, чтобы это способствовало формированию производственной среды и культуры компании в духе принятой стратегии. Систематические усилия руководства по обеспечению соответствия дел в компании и требований должной реализации стратегии помогают объединить персонал в команду для достижения намеченных результатов. Успешные проводники стратегии обладают способностью диагностировать, что необходимо для успешной реализации выбранной стратегии, а также творческим подходом к выбору путей эффективного решения ключевых задач. [28]
Помимо того что проводники стратегии обязаны лично находиться на переднем плане борьбы за новые нормы поведения и разъяснять причины новых подходов, они должны убедить всех заинтересованных лиц, что речь не идет лишь о косметических изменениях. Разговоры и планы следует подкрепить содержательными мерами и реальными действиями. Эти действия должны внушать доверие, быть заметными и недвусмысленно указывать на серьезность намерений руководства в отношении новых стратегических инициатив и связанных с ними культурных перемен. Для этого существует несколько способов. Один из них - достижение некоторых быстрых успехов, которые указывали бы на преимущества новой стратегии и культуры и тем самым поддерживали перемены. Однако немедленные результаты обычно не столь важны, как наличие воли и терпения для формирования надежной, квалифицированной команды, психологически приверженной реализации стратегии. Самыми верными признаками того, что руководство намеренно насадить новую культуру, являются: замена менеджеров, действующих в традициях старой культуры, менеджерами новой формации; изменение сложившихся политики и методов работы, которые препятствуют новым инициативам; осуществление крупных шагов в области реорганизации с целью приведения структуры в более полное соответсвтвие со стратегией; непосредственная увязка материальных стимулов с новыми показателями стратегической результативности; перераспределение сметы в пользу проектов и программ в рамках новой стратегии. Кроме того, главные проводники стратегии обязаны подавать личный пример. [29]